Ti sei mai chiesto se sei visibile sui motori di ricerca? In che posizione sei nei risultati?  Chi parla della tua azienda online? Se usi in modo professionale i social networks ? Come crei interesse ?

E’ inutile affermare che oggi come oggi è fondamentale per qualsiasi tipo di attività commerciale, pianificare una comunicazione aziendale mirata sul web.

Avere un sito web per presentare la propria azienda e la propria attività è importantissimo, sia per migliorare le vendite che per non rimanere fuori dal mercato. Non vanno però escluse le attività parallele di web marketing.

Avere una propria pagina su FaceBook è sicuramente una mossa importante per migliorare la comunicazione aziendale, ma è altrettanto importante curarne l’aspetto e la sostanza. Solo in questo modo si eviteranno  … effetti indesiderati.

Il DIY - Do It yourself per dirlo all’americana o il Fai da Te multimediale utilizzando la nostra lingua, se non impostato in modo professionale, può essere rischioso per la propria attività.

Una presentazione aziendale non sufficientemente curata e la mancanza di aggiornamenti costanti attraverso notizie e news, sono alcuni degli aspetti spesso trascurati ed utilissimi per dare credibilità e professionalità a chi ci visita e che potrebbe essere interessato ai nostri servizi o prodotti.

AB MANAGER ha una serie di soluzioni per te, adatte ad ogni tipo di esigenza e necessità. Attireremo l’attenzione su di te grazie alle innumerevoli risorse presenti online. Ti dedicheremo tempo a costi veramente contenuti, così potrai …

1. Comunicare meglio per vendere di più

2. Comunicare bene per fare la differenza

3. Comunicare bene per combattere la crisi

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Buon Lavoro

Il settore bancario, in termini di clienti, depositi e prestiti nei prossimi anni crescerà solo nei Paesi emergenti.

Lo dice l'Economist intelligence unit nel suo report «Beyond Branches - Innovations in emerging market banking» ma è anche intuitivo: nei mercati maturi, dove la quasi totalità di adulti ha un conto corrente, la crescita dipende dall'aumento della popolazione sia in termini di nascite sia di immigrati, entrambi peraltro stagnanti. In Germania, il 98% degli adulti ha un conto in banca, in Giappone il 96% e negli Usa l'88%, ma in Cina sono il 64%, in Brasile il 56% , in Russia il 48% e l'India 35 per cento. 
Le banche dunque non potranno a lungo ignorare i nuovi mercati nelle loro srategie di espansione. Ma quali sono i fattori che stanno determinando la crescita dei servizi bancari e finanziari nel mondo degli emergenti? Prima di tutto, le tecnologie. Il mobile banking, cioè i servizi attraverso lo smartphone, si stanno sviluppando molto, soprattutto in Africa, dove pochi possiedono un conto ma molti hanno il cellulare. Anche la diffusione sempre maggiore di internet consente alle banche di fare operazioni ovunque. In secondo luogo, i modelli di business low cost. Gli istituti di credito devono abituarsi, nei Paesi emergenti, a servire clienti con poche disponibilità finanziarie: spesso dunque le banche hanno creato filiali "leggere" tagliando i costi, puntando molto su internet e addirittura in qualche caso, costituendo unità mobili, su camion (in India) o su battelli che viaggiano sui fiumi (in Brasile).

Negli emergenti sono molti gle esempi di finanza "leggera" ed efficiente. In Perù, per esempio, si verifica una crescita molto sostenuta del microcredito. Solo dal giugno 2011 al giugno 2012, si è verificato, secondo Asomif (l'asociaizone degli istituti di microcredito periviani) un incremento del 17% dei microprestiti, che sono più che triplicato dal '97. Una performance che si lega alla crescita dell'economia peruviana e alla capiacità del settore di darsi regole certe.
In India si punta molto su mobile banking. Bharti Airtel, il maggior operatore di telefonia mobile, un anno fa ha lanciato un servizio di portafoglio mobile, Airtel Money. È il tentativo più recente di alleanza tra istituti di credito e operatori della telefonia per cercare di diffondere servizi finanziari tra la popolazione, visto che nel Subcontinente c'è un deficit enorme nei servizi di risparmio, trasferimento e prestiti di denaro.
Altri tre Paesi dove il mobile banking sta dando i suoi frutti sono Afghanistan, Filippine e Kenya. Le carte di credito sono inesistenti in Afghanistan, dove solo il 9% di adulti ha accesso a una banca e il 70% della popolazione è analfabeta.

Ma il 60% degli afghani possiede un cellulare. E la polizia nazionale ha lanciato un progetto sperimentale di pagamento degli stipendi con il mobile banking, cosa che ha eliminato i pagamenti fanstasma a personale inesistente. Una situazione esemplare in Kenya, dove l'80% degli adulti ha un cellulare, mentre il 60% non ha un conto in una banca tradizionale. Nel Paese esiste uno dei casi maggiori di successo mondiale di mobile banking: si chiama M.Pesa. Lanciato qualche anno fa dall'operatore Safaricon, oggi conta su un impressionante numero di utenti: 14,9 milioni. Enorme successo anche per Smart Money nelle Filippine, servizio che ha 8,5 milioni di utenti e che emette anche una carta di debito e collabora con Travelex per i bonifici internazionali.

© Anna Del Freo – Il Sole 24 Ore

I lavoratori di mezza età si sono di recente trovati nella condizione di candidarsi di nuovo per un impiego. Una popolazione in continuo invecchiamento, assieme alla crisi finanziaria, ha portato alla presenza di più persone di età superiore a 50 anni a ritrovarsi fuori dal mercato del lavoro. Questi cosiddetti baby boomer, ossia coloro che sono nati negli anni successivi alla seconda guerra mondiale, costituiscono una percentuale significativa della popolazione lavorativa.

Non è mai facile perdere un lavoro. In particolare per coloro che si trovano nella fascia di età compresa tra i 40 e i 50 anni. Molti di costoro hanno dedicato più di due decadi alla propria carriera e possono avere perso dimestichezza con la ricerca di un impiego per un periodo equivalente. Oltre alla situazione attuale del mercato del lavoro e a presunzioni sleali, le persone alla ricerca di un impiego di mezza età devono a volte fronteggiare più sfide rispetto ai giovani alla ricerca di un impiego.

Provate e guardate al di là degli aspetti negativi e sperimentare questi suggerimenti utili alla ricerca di un impiego:

Se ritenete di essere eccessivamente qualificati, vendete necessità ai datori di lavoro. Una volta individuate quante più informazioni disponibili sull’azienda e sulla posizione, dovete pensare come le vostre qualifiche corrispondono perfettamente ai requisiti della posizione:

·         assicurate di vendere efficacemente le vostre qualifiche aggiuntive, facendo corrispondere ogni punto elencato nella descrizione della posizione con una delle vostre abilità;

·         promuovete il vostro passato come una risorsa per il vostro futuro presso l’azienda;

·         ponete l’enfasi sul fatto che l’azienda sta prendendo qualcuno con anni di esperienza e promuovete le competenze seguenti: risoluzione di problemi, lavoro in squadra, capacità interpersonali e buone relazioni con la clientela.

 Esiste un’idea secondo cui i lavoratori di mezza età non sono tecnicamente competenti come i loro colleghi più giovani. Ci sono molte maniere per mostrare di essere aggiornatissimi su questo punto, come l’utilizzo dei social network e il mantenimento di un blog. Facebook, Twitter e LinkedIn sono strumenti utili per migliorare il proprio profilo e mettersi in comunicazione con i datori di lavoro e i reclutatori.

Nei nostri giorni, molti datori di lavoro, durante i colloqui, pongono domande centrate su come i candidati risolvono situazioni specifiche. Ad esempio, “nel vostro lavoro passato avete avuto un conflitto con un collega e come l’avete risolto?” Dovreste fornire una risposta breve e specifica, invece di mettere in evidenza tutte le esperienze precedenti, in quanto questo potrebbe imbarazzare l’intervistatore.

L’intervistatore può essere più giovane dell’intervistato e, in quanto tale, potrebbe essere troppo imbarazzato nel porre una domanda importante e decisiva: “non sarebbe umiliante per Lei accettare un lavoro in cui i suoi superiori sono più giovani di Lei e in cui molte persone la riterrebbero più in basso?” Dovreste essere preparati a rispondere a questa domanda indipendentemente dal fatto che l’intervistatore la ponga o meno. Potete risolvere questo problema indirettamente tramite l’attitudine positiva che trasmettete in tutto ciò che dite sulla posizione disponibile e nella vostra idoneità a essa.

Inoltre consigliamo la visione del film 'Circuito Chiuso', un cortometraggio-denuncia realizzato con i contributi raccolti via Internet scritto da Riccardo Loffredo. Per richiamare l'attenzione sul tema e per finanziare la realizzazione del suo cortometraggio

, il regista Valentino Innocente ha fatto ricorso al crowdfunding, ovvero a una raccolta fondi nata e gestita attraverso la pagina Facebook dedicata a 'Circuito Chiuso' e alla sua realizzazione. Per coprire i costi gli servivano cinquemila euro. Ai suoi sostenitori ha raccontato il progetto e spiegato le sue motivazioni. Chi decideva di contribuire al finanziamento aderiva dapprima virtualmente, senza pagare nulla e poi, al raggiungimento della somma necessaria, anche realmente: a ciascuno il regista ha fatto pervenire le coordinate per dare il proprio libero contributo economico. Ora il film è finito. Elegante nella fattura, è secco nei contenuti. Ma ha un momento di luce: il sorriso complice e tenero tra il padre e la figlia preadolescente al tavolo della colazione. Il barlume di speranza che, da una generazione all'altra, sembra spingere i più adulti a non mollare, per sé ma anche per chi verrà dopo. Da vedere !!

*Fonte : Commissione Europea

E’ appena terminato il 2012 e come ogni fine anno che si rispetti è tempo di fare un bilancio ed  in questo articolo lo facciamo sulla crescita, l’evoluzione e l’enorme diffusione dei social media.

Ecco alcune statistiche : (*I dati citati proviengono da Comscore e si riferiscono al mese di novembre 2012.)

Facebook  - http://www.facebook.com/abmanager.consulenzaaziendale
- Un miliardo di utenti dichiarati  di cui 23 milioni di italiani
- Ogni giorno sono pubblicate 300 milioni di foto, e ogni settimana vengono condivisi oltre 3 miliardi e mezzo di contenuti.
- Il rapporto tra numero di letture e numero di condivisioni dei commenti è di 9 a 1.
- L’80% degli utilizzatori di social network preferiscono relazionarsi con i brand attraverso Facebook.

Twitter - https://twitter.com/AB_MANAGER
- Quasi 200 milioni di utenti attivi. Quasi due milioni e mezzo di utenti unici al mese in Italia*.
- Il 40% degli utenti di Twitter non posta ma legge solamente.

Linkedin - http://www.linkedin.com/profile/view?id=75096566&trk=hb_tab_pro_top
- 187 milioni di utenti registrati dichiarati (circa 3 milioni i visitatori unici italiani ogni mese*).
- Linkedin è più efficace di Facebook nella generazione di business lead del 277%.
- Il 65% dei soggetti B2B intervistati ha acquisito almeno un cliente attraverso Linkedin.
- Sul sito c’è oltre un milione di gruppi.

YouTube - http://youtu.be/ghGO-ZPT_0s
- 800 milioni di utenti unici al mese dichiarati (più di 17 milioni i visitatori unici/mese in Italia*)
- 20 miliardi di page view nel mese di ottobre.
- Ogni giorno su Facebook vengono guardati 500 anni di contenuti video provenienti da YouTube.
- Oltre il 50% dei video su YouTube ha avuto almeno un commento o un voto dalla community.
- Il video più visto di tutti i tempi è Gangnam Style di Psy, con 983.000.000 di visualizzazioni.

Tralasciamo poi, per non allungare troppo la lista, i non meno importanti Pinterest  con i suoi 25 milioni di visitatori, Instagram  con oltre 100 milioni di utenti registrati, Foursquare , 25 milioni di utenti registrati dichiarati e Google+, 500 milioni di utenti registrati e oltre 235 milioni di utenti attivi mensili.

Pensate che interagiamo con il nostro smartphone in media tra le 40 e le 80 volte al giorno e che dei quasi sette miliardi di persone presenti sul Pianeta Terra, 4,9 miliardi possiedono un cellulare.

Incredibile !! Come altrettanto incredibile è lo studio che ha evidenziato che la maggior parte delle aziende italiane tende a sottovalutare l’importanza che rivestono nell’attività di impresa i social network. Un dato per tutti, le aziende che investono sul web più del 2% del loro fatturato lo vedono aumentare del 6% su base annua.

C’è anche da dire che ci sono molte aziende presenti sui social network, ma spesso commettono degli errori. Il più comune è “pensare che basta esserci!”. Invece quello che conta per avere un tornaconto è CURARE I CONTENUTI ED INTERAGIRE CON GLI UTENTI e per fare questo occorre INVESTIRE RISORSE E PERSONE.

Per farlo è necessario utilizzare strumenti semplici e veloci, in quanto il rischio di realizzare un effetto controproducente è piuttosto alto. Si pensi ad esempio a quanto è successo a Groupalia Italia, che durante i giorni del sisma in Emilia Romagna, sempre su Twitter, ha scritto: “Paura del terremoto? Molliamo tutto e scappiamo a Santo Domingo”, con tanto di link al coupon del viaggio. Inevitabili gli insulti.

Per le aziende si tratta di un’OPPORTUNITÀ DA NON PERDERE PER ALLARGARE IL PROPRIO BUSINESS ONLINE e comunicare con un numero enorme di utenti. I vantaggi per le aziende?

VISIBILITÀ GRATUITA

RAFFORZAMENTO DEL LEGAME CON LA CLIENTELA
COMPRENSIONE DELLE NECESSITÀ DEI CLIENTI
DIFFUSIONE DEL MARCHIO

AMPLIAMENTO DELLA BRAND AWARENESS E DELLA BASE DI POTENZIALI CLIENTI

CREAZIONE E INCALANAMENTO DEL FLUSSO DI VISITATORI VERSO WEB ED E-COMMERCE

PERCEZIONE DI MODERNITÀ PRESSO IL PUBBLICO

Le aziende italiane non sfruttano a dovere i canali social. Questo quanto emerge da una ricerca condotta dall’Osservatorio Business Intelligence di SDA Bocconi School of Managment. I social network come Facebook e Twitter non compaiono ancora tra gli strumenti di marketing abituali delle imprese italiane: il 20% delle mille imprese italiane coinvolte nell’indagine ritiene addirittura che i canali social non siano affatto utili allo sviluppo del proprio business.

Questo disinteresse per il social sarebbe dovuto secondo Andrea Albanese, ricercatore dell’Osservatorio sulla Business Intelligence, «a preconcetti sull’efficacia dei social network nella gestione dei clienti e rivela la necessità di strutturare i propri servizi». Al contrario, sottolinea Albanese, le aziende dovrebbero sfruttare questi potenti canali puntando sull’immediatezza della comunicazione in tempo reale che caratterizza il web e sull’annullamento delle distanze: «Se voglio fare business in Asia, dovrò puntare su un social network molto consolidato in quell’area, mentre se intendo pubblicizzare i miei prodotti in Europa oltre a Facebook posso utilizzare A Small World o Google+».

I social network in realtà rappresentano un efficace strumento per le aziende, non solo dal punto di vista più strettamente promozionale e divulgativo ma soprattutto da quello dell’interazione con i clienti. Chiaramente un cliente non ha interesse a diventare “amico” dell’azienda ma desidera poter esprimere una propria opinione su prodotti e servizi piuttosto che formulare richieste e domande specifiche. Proprio queste informazioni non filtrate fornite dal cliente attraverso i social possono trasformarsi in un dato di confronto davvero utile al fine di adattare sempre più l’offerta aziendale alle esigenze dell’utenza.

Quindi … Facebook, Twitter, Google Plus, Weibo, Foursquare,Linkedin, Instagram, Pinterest  e tanti altri ancora sono tutti strumenti completamente gratuiti a tua completa disposizione. Ci sono centinaia di milioni di utenti connessi a cui puoi rivolgerti. Hai l’incredibile opportunità di essere presente su tutti i social più frequentati dai tuoi clienti e da nuovi possibili clienti. Ti aspettano reti di persone che condividono il tuo brand e che si possono scambiare opinioni sui tuoi prodotti e servizi, magari consigliandoli a parenti ed amici. Approfitta subito dei numerosi vantaggi che i social network possono offrire alle aziende.

Noi possiamo aiutarti a sfruttare al massimo le potenzialità dei social network, così da incrementare la tua presenza on line. Affidati a dei professionisti del social marketing e fai viaggiare la tua presenza on line in maniera professionale ed efficace.

Ti offriamo un supporto completo e continuativo, seguendo tutta la tua presenza e promozione online come fossimo una tua risorsa interna. Con la stessa cura e passione che ci metteresti tu..

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Il Ministro del Lavoro e delle Politiche Sociali, di concerto con il Ministero dell'Economia e delle Finanze, ha pubblicato, sulla Gazzetta Ufficiale n. 243 del 17 ottobre 2012, il decreto interministeriale del 5 ottobre 2012, che istituisce il Fondo per il finanziamento di interventi a favore dell'incremento, in termini quantitativi e qualitativi, dell'occupazione giovanile e delle donne.

In particolare viene riconosciuto un importo pari a 12.000 euro in caso di trasformazione di un contratto a tempo determinato in contratto a tempo indeterminato, ovvero per ogni stabilizzazione di rapporti di lavoro nella forma di collaborazioni coordinate e continuative anche nella modalità di progetto o delle associazioni in partecipazione con apporto di lavoro. Tali forme di stabilizzazione dovranno riferirsi a contratti di lavoro in essere ovvero cessati da non più di sei mesi e mediante la stipula di contratti a tempo indeterminato, anche a tempo parziale.

Sono inoltre previsti incentivi per le assunzioni di giovani e donne a tempo determinato, la cui misura varia in relazione alla durata del rapporto di lavoro. In particolare il valore del contributo è stabilito nella misura di 3.000 euro per contratti di lavoro di durata non inferiore a 12 mesi; nella misura di 4.000 euro se la durata del contratto supera i 18 mesi e, da ultimo, nella misura di 6.000 euro per i contratti aventi durata superiore a 24 mesi.

L’INPS, cui è affidata la gestione della misura, corrisponderà gli incentivi in base all’ordine cronologico di presentazione delle domande ed entro il limite delle risorse disponibili di oltre 230 milioni di euro), attraverso modalità telematiche che saranno attivate al più presto e consentiranno ai datori di lavoro di avere facile accesso allo strumento appena adottato.

Per maggiori informazioni contattateci.

di Gabriele Di Conza

Il gruppo AB Manager è una realtà relativamente giovane. Anagraficamente siamo più che giovani, ma professionalmente ognuno di noi per la materia di sua competenza, ha una elevata conoscenza, capacità e professionalità.
Abbiamo avuto la fortuna di finire presto l’università e di immergerci immediatamente in quella parte della vita tanto affascinante quanto dura e lunga che è il mondo del lavoro. Dopo anni di attività all’interno di diverse realtà aziendali, abbiamo deciso di fare il grande passo e di diventare imprenditori di noi stessi.

Mi sento di scrivere queste parole perché, nonostante le mille ed una difficoltà, offese varie ricevute da chi un tempo si professava un caro amico, noi di AB Manager non solo abbiamo continuato per la nostra strada, ma abbiamo anche sentito il bisogno di crescere.  Infatti per l’estate appena passata ci eravamo dati un compito ben preciso. Studiare !!Eh si studiare ! E’ proprio vero, non si finisce mai di imparare. Più avanti capirete cosa e perché.

Oggi, purtroppo per noi, c’è troppa gente che dice di essere consulente, creando così false aspettative e di­storsioni sulla professione. Ma non è vero che tutti lo sono, non basta infatti avere un bel logo ed un bel biglietto da visita con su scritto il proprio nome, magari con la sigla Dott. davanti e la parola consulente sotto. Occorre ben altro.

Prima di scegliere un consulente è importante sapere che cosa l'azienda vuole risolvere e quali obiettivi vuole raggiungere. Se non vengono identificati i problemi da risolvere è impossibile definire la professionalità del consulente che ci si trova davanti.

La nostra idea, che è poi quella che cerchiamo di portare all’interno delle aziende per cui lavoriamo è che il consulente è un veicolo di un cambiamento aziendale. Infatti il consulente ha ragione di esistere solo quando c'è o si vuole introdurre un cambiamento. Quando un'azienda ha subito perdite pazzesche, oppure quando vuole semplicemente sviluppare nuove strategie, o vuole ristrutturare la propria organizzazione, o introdurre nuovi processi finanziari o progettare un nuovo sistema distributivo. Ecco in tutti questi casi è necessario un buon Consulente di direzione, che sia in grado di aiutare l'azienda a cambiare.

Purtroppo la professione del consulente di direzione non è regolata in alcun modo e non esiste un ordine specifico di appartenenza. E così il nostro studio di quest’estate si è concentrato sull’importantissima norma UNI EN 16114 intitolata "Consulenza di direzione - consulenza di management". All’interno del CEN/TC 381 "Management consultancy services", comitato di progetto con segreteria italiana, è stata pubblicata la UNI EN 16114, norma che probabilmente sarà presto proposta anche in sede ISO, varcando i confini d’Europa. La norma, dal titolo "Consulenza di direzione (consulenza di management)" tratta aspetti legali, etici, di gestione, di comunicazione, di progettazione e realizzazione dell’incarico di consulenza.

Questa norma propone good practices nel servizio della Consulenza di Management e aiuta a fornire un livello maggiore di maturità di approccio al mercato di riferimento, svilup­pando trasparenza e comprensione nell’inte­razione tra cliente e consulente.

Gli esperti che hanno operato nell’organo tecnico hanno così composto un testo che consente ora al mondo della consulenza internazionale di dialogare con un linguaggio comune. Ora in ogni paese sarà designato un “ambasciatore” che avrà il compito sia di sensibilizzare il mercato sull’importanza del documento, sia di raccogliere indicazioni in vista di possibili futuri miglioramenti.

Per comprendere meglio, riproduciamo quanto detto da Marco Beltrami, Presidente APCO (Associazione Professionale Italiana consulenti di management) in merito alla norma ed alla sua importanza.

“Ci troviamo in una situazione strana: svolgia­mo la professione del futuro, operiamo in un mercato aperto senza vincoli di alcun tipo e molto concorrenziale, eppure siamo consape­voli che non operiamo in una situazione ideale. La consulenza non qualificata, i falsi consulenti (gli amici, gli improvvisati...), la deresponsabi­lizzazione della consulenza hanno creato una situazione che non favorisce dinamiche corrette tra domanda e offerta finendo per deprimere il mercato. Anche fra noi consulenti ci sono poi posizioni diverse, legate a storia, competenze, mercati di riferimento, tra chi ritiene che il brand e la notorietà siano tutto e chi pensa che qual­che forma di “qualificazione” sia necessaria.”…

“Una norma come EN 16114 diventa allora uno stimolo, un aiuto, un riferimento da adottare per provare a rendere più trasparente il rap­porto consulenza-mercato. Ci possono essere diversi modi di affrontare il tema: l’importante è cogliere questa opportunità, rendersi conto del momento politico ed economico, della richie­sta del mercato, e fare qualcosa.”

Scopo e driver della norma

La nuova norma, emessa a novembre 2011, fornisce linee guida per l'erogazione dei servizi di consulenza di direzione (management consulting).

Ha valenza europea ed è applicabile a tutti i consulenti di management, che operino in organizzazioni pubbliche o private, in enti governativi o no-profit, in unità di consulenza interna o strutture esterne, a prescindere dalle dimensioni o dalle specializzazioni.

La norma si applica, quindi, a qualsiasi tipo di commessa e per ogni tipo di cliente. E' rivolta ai consulenti e perciò non impone alcun obbligo al cliente.

Lo scopo strategico è di migliorare ed incre­mentare la trasparenza e la chiarezza nella relazione tra domanda e offerta. Questo dovrebbe condurre a migliori risultati in merito ai progetti e a ridurre le barriere transnazio­nali di questo mercato (industry). L’applicazione della EN 16114 dovrebbe per­mettere ai consulenti di fornire valore ag­giunto ai clienti, attraverso raccomandazioni per migliorare l’elaborazione e la descrizione dell’offerta (contratto), la realizzazione, la va­lutazione e la conclusione dei progetti. Ridur­re così i rischi correlati all’assegnazione degli incarichi. Inoltre, ha lo scopo di aumentare l’efficacia delle prestazioni e accelerare lo sviluppo del­la professionalità e del business.

I driver, cioè i principi guida che la caratteriz­zano sono:

1.       la redazione con criteri di guida

2.       l’indipendenza da certificazione

3.       la focalizzazione sul consulente e non sul cliente

4.       l’applicabilità a: tutte le tipologie di consu­lenti di management e di incarico e a tutte le tipologie di   clienti, indipendentemente dal­le dimensioni, natura della proprietà e del business, degli specialismi…

5.       la focalizzazione sui risultati

6.       la protezione e lo sviluppo dell’innovazione e della differenziazione

7.       l’enfasi sull’importanza della comprensione dei bisogni e delle aspettative del cliente

Fasi della norma

La norma europea é strutturata per riflettere, in ottica di processo, le fasi di un incarico di consulenza di management. Ogni fase vede l’individuazione di: input, attività necessarie alla realizzazione e output (quale input della fase successiva). Descrive, inoltre, le linee di condotta (policies) e le linee guida per la valutazione e il miglioramento del progetto di consulenza durante tutto il suo percorso.

La fase di offerta (offering to client)

Gli input della fase di offerta includono il con­testo esterno in cui opera il cliente, la sua or­ganizzazione, l’individuazione dei suoi bisogni e delle sue aspettative e i potenziali vincoli e rischi inerenti al progetto di consulenza. Lo scopo della fase è quindi il raggiungimen­to di un accordo, legalmente vincolante, tra consulente e cliente relativo a un incarico.

Il contenuto dell’offerta riguarda:

1.       il contesto

2.       la descrizione delle caratteristiche del pro­getto di consulenza

3.       i risultati attesi

4.       l’approccio e il piano operativo

5.       i ruoli e le responsabilità

6.       i termini e le condizioni

La fase di realizzazione (execution)

L’accordo raggiunto con il cliente rappresenta l’input di questa fase.

Lo scopo è quindi la realizzazione del pro­getto di consulenza secondo quanto stabili­to nell’offerta: raggiungimento degli obiettivi dell’incarico e continuo sviluppo e valutazio­ne del progetto.

Gli elementi che caratterizzano questa fase sono:

1.       la ridefinizione del piano di lavoro

2.       l’implementazione del piano di lavoro

3.       la gestione e il monitoraggio delle risorse impegnate nel progetto

4.       l’approvazione e accettazione da parte del cliente

La fase di chiusura (closure)

I risultati delle prime due fasi costituiscono gli input della fase di chiusura. Il processo di conclusione è rappresentato dal momento in cui il cliente approva ed accetta i risultati de­rivanti dal progetto ed entrambe le parti con­siderano così completato l’incarico.

Elementi caratterizzanti questa fase:

1.       gli aspetti legali e contrattuali

2.       la valutazione finale

3.       gli aspetti amministrativi

4.       la comunicazione

5.       la considerazione della permanenza di pro­blematiche minori

Vissuto della norma: il melting pot cul­tural-professionale

Le iniziali motivazioni e gli scopi dei singoli paesi alla partecipazione stessa al progetto CEN PC381, le culture differenti a confronto, l’eterogeneità delle esperienze professionali caratterizzanti i partecipanti (membri di enti normatori, singoli consulenti, società di con­sulenza, associazioni professionali,…), le dif­ferenti personalità dei partecipanti ai gruppi e sottogruppi createsi durante il progetto sono stati gli ingredienti della norma europea.

La continua rivisitazione dei lavori dei sot­togruppi, le innumerevoli ancorché legitti­me osservazioni dei singoli partecipanti e la permanenza di posizioni meno orientate alla mediazione hanno condotto la delegazione italiana alla scelta strategica del ragionevole compromesso per privilegiare così l’obiettivo del CEN PC381, ovvero la creazione della pri­ma norma europea.

Essendo quindi un quadro di riferimento comune europeo, i singoli paesi potranno riferirsi ad esso per elaborare e realizzare specifiche norme/linee guida che non siano in contrasto con esso ma che tengano conto della storia, dei caratteri culturali, della strut­tura del mercato e delle prassi professionali e legislative che li caratterizzano.

Alcuni esempi delle issues più significative am­piamente discusse e che riflettono i variegati approcci alla consulenza di management:

                        1. should vs shall . In altri termini, norma vin­colante o linea guida

                        2. focus solo sul consulente e non sul cliente

                        3. inclusione od esclusione del tema competenze.

Considerazioni di sintesi

La comunità italiana del management con­sulting sta già considerando la EN 16114 come punto di riferimento operativo per la rivisita­zione delle norme italiane riguardanti il pro­cesso, inserendo anche la fase di offerta al mercato, cioè la dimensione strategica.

Le norme UNI/CEN hanno creato e cercano di focalizzare sempre meglio una professione dai contorni sfumati, da un perimetro cultu­rale ed operativo meno definito di altre pro­fessioni.

Accreditare la consulenza significa, al­lora, riconoscerla quale motore dello sviluppo; perché metta a disposizione competenze professionali di alto profilo; perché favorisca l’interscambio di cono­scenze e la riduzione degli spread cultu­rali e professionali.

Interessante vero ?  Se una delle ragioni iniziali della norma era quel­la di aiutare i clienti a gestire il “rischio” connesso all’utilizzo dei servizi professionali, oggi la norma risponde a ben altre necessità. E’ una linea guida che aiuta a comprendere come selezio­nare, gestire e valutare i talenti che, in condizione di autonomia ed indipenden­za, sono il nuovo driver per lo sviluppo dell’impresa.

Asia, America e Cana­da chiedono che diventi norma Iso ed Icmci ha già deliberato di procedere in questa direzione. Se le nostre energie sono orientate verso questo obiettivo, oggi la promozione e l’effettivo utilizzo della norma EN 16114 dipende da cia­scuno di noi. Avanti tutta !!!

di Maria Novella Fabbri
 

Grom inaugura a maggio del 2003 la prima gelateria nel centro di Torino ed il successo è immediato: code di 15-20 metri e sorrisi entusiasti incoraggiano i due soci fondatori Federico Grom ed il suo amico Guido Martinetti a fare ancora meglio. Nel Gennaio 2005 investono in un laboratorio di produzione adatto a soddisfare le esigenze degli altri negozi Grom che si vanno ad aprire nello stesso anno. Il fine è sempre lo stesso: offrire il meglio. Le miscele liquide vengono controllate da un team di esperti e quindi distribuite 3 volte alla settimana, grazie a un rigoroso controllo della temperatura, presso ogni gelateria e qui mantecate.

La centralizzazione della prima fase della produzione (la miscelazione degli ingredienti), consente il mantenimento del rigore produttivo, impossibile se demandato al gelataio di ogni singolo punto vendita, e soprattutto a trattare alcuni tipi di frutta disponibili solo presso i rispettivi consorzi e non presso i mercati generali di frutta di ogni città. Altrettanto il gelato viene "mantecato" fresco ogni giorno presso tutti i negozi Grom, raggiungendo un'eccellenza qualitativa di valore assoluto.

Nascono così i gusti che rendono Grom famosa in Italia e nel mondo: il limone Sfusato di Amalfi, la nocciola Tonda Gentile Trilobata delle Langhe, la pesca di Leonforte, il pistacchio di Bronte e così via.

Grom attrae da subito le attenzioni della stampa specializzata e non: scrivono di loro Carlin Petrini, Davide Paolini, Paolo Massobrio, ma anche il New York Times ed il New York Sun, la televisione NBC intervista i due soci durante il programma nazionale "Today Show" durante le Olimpiadi di Torino, e li premiano Slow Food e la Provincia di Torino come "Master of Food".

Nel 2007 nasce il primo negozio all'estero, a New York, dove da subito si formano file di 30 e più metri, e finalmente Grom e Martinetti riescono  a realizzare uno dei loro progetti più ambiziosi: comprare 8 ha di terreno a Costigliole d'Asti, e creare l'azienda agricola Mura Mura, dove vengono piantate pesche, albicocche, pere, fichi fragole e meloni: l'obiettivo è sempre quello di ottenere la miglior frutta possibile, a coltivazione biologica, nel rispetto dei tempi della natura e dell'ambiente.

Nel 2008 inaugurano a Parigi (e ne scrive Le Monde) e nel 2009 aprono il primo negozio in Giappone, a Tokyo; nasce poi l'importantissimo progetto ecologico "Grom Loves World": nel quale si sostiene con forza il rispetto per l'ambiente e l'ecosostenibilità. Tutta la plastica utilizzata per cucchiaini, sacchetti per il gelato d'asporto e per la spazzatura viene sostituita dal Materbi, uno straordinario materiale che deriva dall'amido di mais e da olii vegetali, completamente biodegradabile, e la carta viene certificata dal più importante ente internazionale per la gestione forestale responsabile, l' Fsc, per una corretta gestione delle foreste e delle condizioni di vita delle popolazioni indigene.Inizia la raccolta differenziata dei rifiuti in ogni negozio e vengono acquistati nuovi vettori con basse emissioni di CO2 per la logistica.

Luglio 2012. La catena chiuderà il 2012 con 30 milioni di ricavi in più e più di 600 dipendenti nel picco estivo, oltre l’80% donne ed il 75% con meno di 33 anni. Le gelaterie Grom sono 59, di cui 10 all’estero. Compresi i negozi di Malibù e New York (più il “cart”, il carretto al Central Park), Osaka e Tokio. Il sogno di Federico ( laurea in Economia e mente finanziaria e che ha prestato il suo nome all’azienda) e di Guido ( enologo e responsabile del prodotto) si è trasformato in realtà grazie a 65mila euro investiti per la prima gelateria aperta a Torino nel 2003. Il segreto del loro successo ? La ricerca costante e rigorosa di ingredienti di prima qualità provenienti dalle migliori produzioni del mondo o fatti in casa. L’obiettivo, che dovrebbero seguire tanti altri giovani è di esportare il meglio del “made in Italy” a tavola. Bisogna puntare sulla qualità e non sulla quantità. Un consiglio ai giovani ? “Avere coraggio e rischiare nonostante in giro ci siano, a partire dai genitori, troppi demolitori di sogni!”.

Grandi ragazzi !!

Per saperne di più : http://www.grom.it

Ramsay è un famoso chef britannico (si è affermato in Inghilterra ma è scozzese di nascita) che ha ricevuto moltissimi riconoscimenti internazionali, tra i quali una decina di stelle Michelin; la sua carriera non è solo gastronomica, anzi, si può dire che la vera ragione del suo indiscutibile successo non è solo l’indiscussa abilità tra i fornelli, bensì la capacità di diffondere la sua arte attraverso l’apertura diretta e indiretta di ristoranti in tutto il mondo e soprattutto la partecipazione da protagonista a molti programmi televisivi del tipo reality show.

Uno di questi programmi è chiamato Kitchen Nightmares (“Cucine da incubo”, non letterale) nel quale lo Chef Ramsay è invitato dai proprietari a passare qualche giorno nel loro ristorante ormai prossimo al fallimento con lo scopo di rivitalizzarne il successo presso il pubblico e quindi le stesse sorti imprenditoriali.

Il primo giorno Gordon arriva nel ristorante e viene servito come se fosse un comune cliente; di solito non mangia quasi niente e si lamenta vistosamente di ogni singola portata.

Il secondo giorno assiste alle operazioni della cucina e del servizio ai tavoli e anche in questa occasione non si trattiene dal commentare l’operato di tutti, anche in modo abbastanza colorito.

Nei giorni successivi cerca di sottolineare a tutti quali errori commettono e quali sarebbero invece i comportamenti e gli atteggiamenti giusti da adottare; quando riesce a convincere la maggior parte degli addetti sulla validità delle soluzioni, di solito cambia anche tutto il layout del locale e della cucina, magari anche sostituendo una parte delle attrezzature.

In genere la somma e la sintesi dei cambiamenti proposti sembra ridare fiducia e slancio agli imprenditori e tutto si conclude con saluti ed abbracci riconoscenti.

Simpatico e caratteristico. Ma quali sono gli aspetti che ci interessano di più? Sicuramente l’atteggiamento degli imprenditori.

Fin dal primissimo giorno di Ramsay nel loro locale, cioè quando assaggia i loro piatti, quasi tutti si sentono mortificati e quasi offesi dal fatto che viene messa in discussione la loro capacità tecnica culinaria; “chi è questo che arriva da non si sa dove e critica aspramente la mia abilità?” - “io sono bravo, sono gli altri che non mi aiutano” – “sono i clienti che non capiscono la mia bravura” – etc. etc.

Poi le cose peggiorano quando il protagonista entra in cucina e comincia a criticare aspramente la gestione del personale addetto e l’organizzazione del lavoro, e tutto in un crescendo di resistenza psicologica da parte del proprietario che vede il suo castello di certezze e convinzioni crollare in un attimo.

Fortunatamente, almeno nel programma, tutto trova una soluzione positiva quando il responsabile decide che è il momento di lasciarsi guidare e condivide le scelte di Gordon accettandone i consigli e promettendo di seguirli anche a riflettori spenti.

Il parallelismo con le piccole e medie aziende è evidente ed immediato.

L’imprenditore si rende conto che i risultati della propria azienda non sono soddisfacenti e qualche volta chiede aiuto ad un consulente; questi arriva, valuta le performance aziendali, scopre i problemi e suggerisce le soluzioni migliori, o almeno quelle praticabili; l’imprenditore si rende conto di aver sbagliato qualcosa ma il suo orgoglio gli impedisce di accettarlo, quindi oppone una strenua resistenza ai cambiamenti proposti ed il più delle volte, piano piano, torna nella stessa inaccettabile condizione di partenza.

Quello che andrebbe invece accettato è l’evidenza di fondo di un principio tanto semplice quanto difficile da metabolizzare: quando in un’azienda le cose vanno male, i problemi non vanno ricercati nell’incapacità del mercato di capire la propria iniziativa, o nello scarso impegno dei collaboratori, o nella scarsa disponibilità di Banche e altri Enti a concedere credito; il vero problema è che evidentemente l’imprenditore ha compiuto delle scelte sbagliate, magari anche moltiplicandone gli effetti negativi con comportamenti aziendali distorti.

Se un’idea imprenditoriale è valida o no lo decide il mercato; se il prodotto è quello giusto lo sa chi lo compra; sono i clienti che decidono se sono disposti a pagare un certo prezzo in quanto ritengono equo lo scambio di valore che ricevono dall’acquisto. Tutto il resto sono parole e illusioni che restano nella mente dell’imprenditore.

Come dice Ramsay: “Il cliente deve essere felice di mangiare qui”. Tutto quello che l’imprenditore deve fare è di non chiudersi nella sua visione del mondo e mettersi continuamente in discussione, perché nessuno è infallibile e perché un’idea vincente non dura per sempre.

E se le cose vanno male, deve convincersi che l’unico responsabile è lui stesso, quindi prima cambia i suoi comportamenti e meno probabilità ha di mandare tutto a rotoli.

Se non ce la fa da solo, non c’è nulla di imbarazzante a chiedere l’aiuto di professionisti; meglio abbassare un po’ la soglia dell’orgoglio che la saracinesca.

È stata presentata in Abruzzo la nuova legge regionale per la promozione e lo sviluppo del sistema economico, definita precisamente come Legge sull’Industria; la nuova normativa prevede un vasto pacchetto di misure volte a favorire lo sviluppo e la produttività delle attività e delle imprese locali, grazie a un plafond di € 130 milioni.

Illustrata dal Presidente della Regione Gianni Chiodi e dall’assessore alle attività produttive e vice presidente Alfredo Castiglione, la nuova legge consiste in un ampio finanziamento per lo sviluppo locale che coinvolgerà lereti di imprese (sono infatti previsti nuovi bandi per circa 9 milioni di euro), i poli di innovazione e i progetti di ricerca.

Sarà attivato anche il Fondo Rotativo per gli Investimenti e la Ricerca (FRI) con € 47 milioni.

Le Reti d’Impresa trovano copertura finanziaria dai prossimi Bandi ABRUZZO 2015 per circa € 9 mln e € 3,5 mln dai FAS. I poli di Innovazione, invece, (otto in tutto) sono stati già finanziati con POR-FESR per € 10 mln e sono già operativi. A ciò si aggiunge la formazione di altri 5 Poli di Innovazione con uno stanziamento previsto di € 4 mln.

I processi di Ricerca e di Servizi sono stati già coperti da un bando POR-FESR per € 16 mln, bandi definiti da tempo. Mentre di prossima uscita ci sono circa € 4 mln per Ricerche o Servizi per i nuovi 5 Poli costituendi.

Le norme previste nella Legge, consentono di utilizzare non appena verranno liberate dal MEF e da Cassa Depositi e Prestiti, anche le somme previste dal Fondo Rotativo per gli Investimenti e la Ricerca (FRI), ben € 47 mln.

Fonte: news Internet / Regione Abruzzo

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La Regione Lazio mette a disposizione delle imprese un FONDO per la PATRIMONIALIZZAZIONE.

Con questo FONDO le imprese della Regione Lazio possono rafforzare il proprio patrimonio chiedendo alle banche (convenzionate con Sviluppo Lazio) un prestito a tasso agevolato.

L’ottenimento del prestito agevolato da parte delle imprese è subordinato al fatto che i soci devono contestualmente deliberare un aumento del capitale sociale .

Possono accedere al FONDO per la PATRIMONIALIZZAZIONE le micro imprese e le Piccole-Medie imprese industriali, artigianali, commerciali e di servizi che hanno queste caratteristiche:

 - Società a responsabilità limitata (Srl), o Società per Azioni (SpA), o Società in Accomandita per Azioni (SapA)

 - sede legale e operativa nella Regione Lazio

 - costituite e iscritte al Registro delle Imprese della CCIAA da almeno 2 anni

 - avere almeno 2 bilanci approvati e depositati

 - avere almeno 2 dichiarazioni di redditi regolarmente presentate (ciò vale per le società di persone che vogliono trasformarsi in società di capitali)

Il finanziamento agevolato è concesso per un importo minino di € 50.000 a fronte di una delibera di aumento di capitale sociale da parte dei soci di almeno € 75.000. L’importo massimo concesso è pari a € 400.000 a fronte di un aumento di capitale sociale di € 600.000.

Il finanziamento è concesso in un’unica soluzione al momento della sottoscrizione del contratto di finanziamento e si articola in due componenti di pari importo e di pari durata: una componente a tasso agevolato (tasso dello 0,5%); una componente a tasso ordinario.

Il finanziamento concesso va restituito in 5 anni ed è anche previsto un periodo di 1 anno di pre-ammortamento.

La domanda con allegato il business plan deve essere spedita mediante raccomandata a Sviluppo Lazio- Via Vincenzo Bellini, 22 – 00198 Roma

Contattaci su info@abmanager.it per assistenza nella domanda e nella redazione del business plan

(fonte: news Internet / Sviluppo Lazio)