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Un'idea che non sia pericolosa non merita affatto di essere chiamata idea

Oscar Wilde
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Di seguito tutti gli interventi pubblicati sul sito, in ordine cronologico.
 
 
Di Massimo Vasi (del 08/11/2011 @ 11:07:06, in NOTIZIE DI CONSULENZA IN EVIDENZA, linkato 29588 volte)

Tratto da:

COM(2005) 551 definitivo - COMUNICAZIONE DELLA COMMISSIONE EUROPEA

Le piccole e medie imprese (PMI), che hanno per definizione meno di 250 dipendenti, sono la spina dorsale dell’economia europea: l’UE ne conta 23 milioni circa, pari al 99% di tutte le imprese, con oltre 75 milioni di occupati. Le PMI sono importanti per l’industria europea anche perché raccolgono l’80% dell’occupazione in comparti come il tessile, le costruzioni o la produzione di mobili e sono una fonte notevole di capacità gestionali, di innovazione e di coesione economica e sociale.

Il nuovo Partenariato per la Crescita e l’Occupazione sottolinea in particolare la necessità di migliorare il contesto per le imprese, di prendere in considerazione i problemi delle PMI e di aiutarle a risolverli.

Le PMI sono, infatti, indispensabili ad una crescita forte e durevole e a posti di lavoro migliori e più numerosi. Per stimolare inoltre la propria economia, l’Europa necessita di persone decise a divenire imprenditori e deve quindi promuovere una cultura imprenditoriale.

Per liberare il potenziale dell’UE, è perciò sempre più importante sviluppare politiche a favore delle PMI a livello comunitario e dei singoli Stati membri. Per questo, le PMI sono prioritarie nell’agenda politica della Commissione che propone di riavviare, con gli Stati membri, le politiche per le PMI. Questa comunicazione dà coerenza ai vari strumenti di politica d’impresa e mira ad applicare il principio “Pensare anzitutto in piccolo” (“Think Small First”) a tutte le politiche comunitarie.

Evidenziate le principali sfide che le PMI fronteggiano ogni giorno, essa propone nuove iniziative per rafforzare la loro capacità di affermarsi sul mercato, crescere e creare posti di lavoro nonché nuovi approcci per intensificare il dialogo e la consultazione con le PMI sostenendo in tal modo l’attuazione degli orientamenti integrati di Lisbonae del programma comunitario di Lisbona.

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Se hai un progetto, è ora di finanziarlo!!

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Di Massimo Vasi (del 05/11/2011 @ 08:05:00, in Formazione Aziendale, linkato 33995 volte)

Perché tanti progetti di finanziamento relativi ai bandi della Commissione Europea vengono bocciati?

Le valutazioni negative ricevute ci forniscono comunque degli elementi di conoscenza che entrano a far parte delle nostre esperienze e del nostro bagaglio culturale. L’importante è non perseverare negli errori!

Secondo la commissione europea le principali cause di fallimento sono:

·   analisi di contesto inadeguate

·   scarsa rispondenza alle politiche comunitarie

·   impatti non verificabili

·   documenti di progetto imprecisi

·   visione di breve termine

·   proposte guidate dall’offerta e dalla pressione all’esborso

Quindi, per progettare in modo corretto occorre innanzitutto applicare delle metodologie adeguate che rientrano nella disciplina del project management. In particolare, a livello comunitario si parla spesso di PCM – Project Cycle Management (gestione del ciclo di progetto), metodi GOPP - Goal Oriented Project Planning (pianificazione orientata all’obiettivo), approccio del Quadro Logico, ecc.; nient’altro che tecniche per affrontare in modo esaustivo e completo i diversi aspetti in grado di influenzare la qualità della nostra proposta.

Per iniziare a redigere un progetto di successo dovremmo avere innanzitutto chiaro che esso è un mezzo per raggiungere un fine e che le risorse finanziate che ci vengono fornite dovranno servire a favorire l’applicazione concreta delle politiche europee.

Le politiche pubbliche in generale (e quindi anche quelle europee) sono processi che partono dalla identificazione di un problema di interesse generale per arrivare, attraverso una serie di decisioni interrelate prese da diversi soggetti che hanno titolo ad intervenire, ad una soluzione. Quindi anche il progetto è, alla sua scala realizzativa, tutto ciò che consente di passare da una situazione negativa attuale (il problema) ad una situazione desiderata futura (la vision); della serie “essere visionari per essere concreti…”.

Dovremmo allora innanzitutto partire dall'identificazione dei portatori di interesse (gli stakeholders) e del problema chiave da affrontare, verificando se e come esso è contemplato ed affrontato dalle politiche comunitarie. (...segue...)

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Quando Michael Eisner divenne presidente della Walt Disney Productions nel 1984, la società stava entrando nel suo quarto anno consecutivo di declino negli utili netti e il prezzo delle sue azioni era sceso a livelli tali da attirare l’attenzione degli speculatori.

Tra il 1984 ed il 1988, si registrò un incremento del fatturato da 1,66 a 3,75 miliardi di dollari ed un notevole aumento degli utili netti e del valore della società sul mercato azionario. Tuttavia, durante i primi tre anni il lavoro di Eisner per la Disney, prima come direttore e poi come presidente, non avvennero mutamenti evidenti nella strategia adottata. Tutte le principali iniziative intraprese dalla Disney durante gli anni ‘80 : l’Epcot Center, Tokyo Disneyland, la Touchstone Films, il canale televisivo Disney e l’acquisizione della Arvida, erano state pianificate dal management precedente.

In realtà la svolta che ha caratterizzato l’attività della Disney è stata incentrata sulla mobilitazione delle sue considerevoli risorse di base. Con l’aiuto della Arvida Corporation, una società per lo sviluppo immobiliare acquisita nel 1984, la Disney avviò la realizzazione di alberghi, centri residenziali e di villeggiatura nella sua proprietà di 28.000 acri in Florida.
Furono aggiunte nuove attrazioni all’Epcot Center e fu costruito un nuovo parco tematico, lo studio Disney-Mgm. Questi sviluppi coinvolsero Disney World in un’espansione che permetteva anche la sua diversificazione nei villaggi vacanze, nel settore residenziale e nella zona dedicata ai grandi eventi congressuali.
Si iniziò a sfruttare l’enorme cineteca della Disney non solo attraverso la riedizione cinematografica dei classici, che portò utili estremamente elevati, ma anche tramite la vendita di videocassette e di licenze per pacchetti film alle reti televisive. Dopo il successo ottenuto con Tokyo Disneyland, la società progettò la realizzazione di Eurodisneyland a Parigi.
L’aspetto più ambizioso della svolta fu però la riorganizzazione dello studio cinematografico Disney. Oltre a mantenere la produzione di film di alta qualità (specialmente cartoni animati) destinati alle famiglie, Eisner iniziò anche una forte espansione dell’etichetta Touchstone, fondata nel 1983 con lo scopo di far funzionare a pieno ritmo gli studi cinematografici Disney e di far entrare la società nei mercati destinati agli adolescenti ed agli adulti.
Per raggiungere una maggiore utilizzazione degli impianti, i Disney Studios raddoppiarono il numero di film prodotti. Contemporaneamente, la Disney effettuò un reclutamento aggressivo di produttori, registi, attori e sceneggiatori di primo piano.
Nel 1988, la Disney divenne il principale studio cinematografico d’America, in termini di vendite ai botteghini. Nacque poi una terza sezione di produzione, la Hollywood Pictures. Eisner inoltre mise in atto un progetto che sotto Miller, il suo predecessore, non riuscì a prendere forma. Si trattava di un complicatissimo copione cinematografico che prevedeva un grande utilizzo della scrittura mista, vale a dire sequenze che miscelano attori e disegni.
Lo sforzo produttivo fu colossale, tanto che la produzione si associò alla Amblin di Steven Spielberg, ma il successo che ne derivò fu epocale. Era nato "Chi ha Incastrato Roger Rabbit?". Nel 1988, con Roger Rabbit, era uscito anche "Oliver & Company" che propose qualche accenno di computer grafica. Era a quel tempo già in avanzato stato produttivo, il primo colossal d'animazione realizzato dopo la morte di Walt.
Soprattutto era la prima fiaba realizzata dalla Disney da trent'anni a quella parte. Il 17 Novembre 1989 uscì lo splendido "La Sirenetta", che polverizzò ogni precedente record di incassi per un film d'animazione e mise in moto un sistema di marketing come non si era mai visto prima.
Seguì, nel 1990 "Bianca e Bernie nella Terra dei Canguri", poi nel 1991 uno dei più amati prodotti Disney in assoluto: "La Bella e la Bestia". Poi ci fu "Aladdin" nel '92. Il 1994 è l'anno de "Il ReLeone".
Si arrivò anche a prodotti di animazione realizzati totalmente al computer nel 1995 con "Toy Story". Si muoverà alla Disney l'accusa di dare troppa importanza alla tecnica e poca ai contenuti. Se anche in qualche caso la tecnica ha davvero dominato un film, nel complesso lo spirito disneyano sembra essere tornato nel pieno della sua forza. I grandiosi successi della gestione Eisner hanno ridato ossigeno all'animazione, un'arte che pareva essere sul viale del tramonto e che, invece, è divenuta uno dei terreni di battaglia della Hollywood negli anni a cavallo tra il secondo e il terzo millennio.
La produzione cinematografica della Disney venne ulteriormente incrementata dalla crescente presenza televisiva, sia attraverso il canale Disney, sia attraverso i programmi sulle reti televisive.

All’interno di tutti questi ambiti il management della Disney ha impiegato innanzitutto la risorsa più forte e durevole di cui disponeva: la fedeltà di milioni di persone di paesi ed età diversi, legati al nome ed ai personaggi creati dalla Disney.


Fonte : Strategie di Marketing “Università cattolica del Sacro Cuore” Milano

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