Consulenza aziendale e manageriale

Consulenza Creativa di Impresa

Un'idea che non sia pericolosa non merita affatto di essere chiamata idea

Oscar Wilde
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 Consulenza online gratuita... di Gianfranco Modica

Di seguito tutti gli interventi pubblicati sul sito, in ordine cronologico.
 
 
Di Massimo Vasi (del 26/05/2011 @ 11:28:47, in Formazione Aziendale, linkato 43256 volte)

Il famoso guru del management, Peter Drucker, ha stupito la platea di un recente convegno a Londra iniziando il suo intervento con queste parole: “La migliore pratica manageriale e i metodi più innovativi sono presenti oggi nelle Girl Scout e nell'Esercito della Salvezza”.

Quello che sembrava un paradosso o una provocazione per stimolare la platea, Drucker lo ha invece ampiamente dimostrato e spiegato. Infatti le persone che operano nell’Esercito della Salvezza, ed in tutte le organizzazioni no-profit, hanno chiaramente identificato l’obiettivo dell’organizzazione, il suo fine ultimo, e ciò genera una tensione positiva nell’attività quotidiana che rende queste organizzazioni, dal punto di vista manageriale, superiori alle aziende industriali e commerciali.

 

In altre parole le organizzazioni no-profit hanno chiaramente identificato il loro intento strategico e lo hanno chiaramente comunicato a tutte le risorse rendendole positivamente ed attivamente coinvolte nel successo dell’organizzazione.

 

Ma cos’è l’intento strategico? Cos’è che rende l’azienda, l’organizzazione e tutte le persone che ci lavorano fortemente motivate a raggiungere un obiettivo competitivo o una definita presenza sul mercato?

 

I vertici aziendali devono preoccuparsi sia della competizione futura sia della competizione all’interno della struttura industriale attuale. In altri termini, la strategia di un’azienda non può ridursi a definire il posizionamento di un prodotto o di un servizio sui mercati esistenti, ma deve contribuire a creare il futuro, la struttura e le regole dell’arena competitiva entro cui l’azienda opererà.

 

In questa nuova visione della strategia due sono i punti cardini: l’architettura strategica e l’intento strategico.

 

L’architettura strategica indica il cammino verso il futuro, identifica ciò che bisogna fare per creare il futuro, o più precisamente è un piano di azione per il dispiegamento di nuove funzionalità, per l’acquisizione di nuove competenze o per il trasferimento di quelle esistenti, e per la ridefinizione delle relazioni con i clienti.

 

Se nella competizione per il futuro l’architettura strategica è il cervello, l’intento strategico è il cuore: ciò che fornisce l’energia emotiva ed intellettuale necessaria per intraprendere il viaggio verso il futuro.

 

Mentre il concetto tradizionale di strategia si basa esclusivamente su un rapporto di sintonia tra le risorse esistenti di un’impresa e le opportunità emergenti, l’intento strategico crea di proposito una distonia tra risorse e aspirazioni.

 

Uno dei motivi di successo di Microsoft, a parere dello stesso Bill Gates, è dovuto all’idea, in lui nata da ragazzo, di portare un PC in tutte le case ed in tutti gli uffici. Questo sogno ha contribuito a motivare e coinvolgere tutte le migliaia di persone che hanno operato e che attualmente operano per Microsoft a dare il meglio di se stessi per un obiettivo che all’epoca pareva irraggiungibile.

 

L’intento strategico sottende quindi una particolare opinione rispetto alla posizione competitiva a lungo termine che un’impresa spera di costruirsi sul mercato del futuro.

 

Esso deve quindi trasmettere un senso della direzione verso cui lanciare ed indirizzare tutta l’azienda.

 

I fratelli Benetton, fin dall’inizio, avevano un’idea precisa sullo sviluppo del loro business: aprire un negozio in ogni piazza del mondo per far sì che tutte le persone potessero indossare i loro maglioni. Tuttavia negli anni ‘60-’70 questa idea si scontrava con i miti della distribuzione: per ottimizzare la copertura del mercato bisogna utilizzare distributori indipendenti; il proprio marchio può essere utilizzato solo in poche show-room di proprietà. I fratelli Benetton, perseverando nella loro idea iniziale che stravolgeva le regole del settore, hanno creato e sviluppato il fenomeno del franchising. Oggi la società ha più di 6.000 punti vendita in ogni parte del mondo, una struttura che rappresenta, con la sua presenza capillare, uno dei vantaggi competitivi dell’azienda rispetto ai concorrenti.

 

Che valore può avere una missione se non si distingue assolutamente dalle altre?

 

Perché i dipendenti dovrebbero sentirsi coinvolti in una missione che porta l’azienda in sentieri già percorsi e conosciuti? L’intento strategico deve essere differenziato, deve implicare un’idea originale sul futuro rispetto ai concorrenti e per i dipendenti deve rappresentare la promessa di esplorare un nuovo territorio competitivo. Esso deve infondere dunque una sorta di senso della scoperta, una sfida per tutte le persone che si trovano ad affrontarla.

 

Ed infine l’intento strategico deve avere un risvolto emotivo in quanto si identifica con l’obiettivo che i dipendenti percepiscono come degno di essere perseguito. Deve quindi trasmettere una specie di  senso del destino.

 

Probabilmente uno degli intenti strategici più ambiziosi e coinvolgenti a livello emotivo fu il discorso di Martin Luther King durante la famosa One Milion Men March a Washington. Ma senza scomodare ideali così nobili, due importanti studiosi come Hamel e Prahalad ritengono che qualsiasi intento strategico debba contenere pathos e scatenare passione. Purtroppo molte volte la realtà è ben diversa.

 

In una recente indagine effettuata presso i dipendenti di vario livello di una multinazionale è emerso che pochissimi conoscevano i principali concorrenti, nessuno sapeva evidenziare i punti di forza e debolezza dell’azienda rispetto ai concorrenti, ma soprattutto nessuno si sentiva parte di una squadra. Nessuno aveva chiaro quale era il fine ultimo dei loro sforzi o sentiva propri gli obiettivi dell’azienda. Di conseguenza l’azienda aveva perso la proattività verso il mercato e stava perdendo di conseguenza la propria leadership.

 

L’intento strategico è quindi il carburante emotivo di cui si nutre la struttura e l’organizzazione di un’azienda per potersi lanciare nelle difficilissime sfide che consentono di costruire il futuro.

 

L’intento strategico, per un’azienda che vuole competere per i mercati di domani, deve quindi rappresentare la direzione e l’obiettivo del cammino e fornire quella energia di motivazione che coinvolga tutte le persone a dare il meglio di sè per vincere le sfide del mercato di domani.

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Di Novella Fabbri (del 25/05/2011 @ 14:16:33, in NOTIZIE DI CONSULENZA IN EVIDENZA, linkato 46885 volte)

 

 

UN BARILE CARICO DI … CORSI DI FORMAZIONE
Acquisire sempre nuove competenze è oggi fondamentale nella gestione d’impresa. La formazione non è una scelta, ma un obbligo per affrontare le sfide in modo vincente.
La formazione professionale assume un’importanza strategica nel mondo produttivo. Essa soddisfa sia i fabbisogni formativi voluti dalle aziende, che le esigenze dei lavoratori di mantenersi sempre aggiornati che infine il bisogno dei giovani di acquisire competenze.
Le Risorse Umane sono alla base dei risultati aziendali, sono un vero e proprio capitale e la formazione ricopre un ruolo strategico come fattore straordinario di competitività che genera valore.
La AB Manager ha creato un percorso formativo che abbraccia le più importati tappe delle formazione aziendale. Di seguito una breve descrizione :

 
1.       MISSION E VISIONE D’IMPRESA
La missione di un'organizzazione o impresa è il suo scopo ultimo, la giustificazione stessa della sua esistenza e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre. Chi siamo? - Cosa vogliamo fare? - Perché lo facciamo?
Un simpatico viaggio per costruire insieme la propria vision aziendale attraverso il racconto di mission famose da Walt Disney a Bill Gates, dalla CIA all’IKEA e tante altre.
2.       TIME MANAGEMENT
Tutti siamo interessati a poter migliorare la gestione e lo sfruttamento del nostro tempo. Oggi siamo tutti spinti a ritmi frenetici, mille cose da fare o che vogliamo fare, odiosi contrattempi, inutili attese ed aumenti di velocità lavorative talvolta insostenibili. Come gestire allora un tempo che pesa o che sfugge?
Attraverso la scienza del Time Management che si compone di una serie di concetti da cui derivano tecniche ed applicazioni pratiche, verranno forniti spunti pratici per una migliore gestione del proprio tempo.
3.       TECNICHE DI VENDITA
Le tecniche di vendita che possono essere utilizzate durante una trattativa sono varie e numerose. Ma nel mercato di oggi bisogna essere fuori dal comune.
Con il racconto di tecniche diverse da come quella del venditore di patate americano Joe Ades, si imparerà a plasmare le tecniche di vendita in base alla personalità del venditore, imparando dai no ed utilizzando la ricetta del buonumore.
4.       LA COMUNICAZIONE VINCENTE
Comunicare non significa semplicemente informare, ma soprattutto entrare in relazione con soggetti esterni a noi. Affinché le parole diano sollievo e creino benessere, in noi stessi e negli altri, aiutandoci a ridurre lo stress, gli errori e le incomprensioni, è indispensabile acquisire consapevolezza di che cosa diciamo, di come parliamo. Che fare allora ?
Il corso aiuta a diventare consapevoli della comunicazione, degli effetti che essa ha su di noi, sui nostri interlocutori e sulle nostre relazioni per trasformarla in comunicazione efficace.
5.       IL CONTROLLO DI GESTIONE
Spesso il piccolo e medio imprenditore non considera laprogrammazione ed il controllo dell’ andamento della gestione della propria azienda.  Come posso muovermi ?
E’ necessario programmare la gestione aziendale, fare dei piani mirati di lungo e breve periodo e controllare costantemente il loro andamento. Attraverso le slide verranno approfondite le conoscenze e le tecniche di base.
6.       LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Per strutturare ed organizzare la propria attività, per definire gli obiettivi di breve e medio periodo attraverso le tecniche di programmazione. Come ?
Con un’analisi concreta del proprio business, utilizzando principi e metodi della pianificazione strategica.
7.       COACHING FOR YOU
E’ un percorso one to one per acquisire autoconsapevolezza. Il corso ha come obiettivo principale l’insegnamento della capacità di capire sé stessi e le proprie reazioni così da imparare a gestirle nei momenti di ansia e di difficoltà. In che modo ?
Analizzeremo insieme i passi per acquisire consapevolezza,attraverso esercizi pratici e racconti di personaggi famosi come Thomas Edison,Marylin Monroe, Alfred Hitchcock, Charlie Chaplin, Marco Polo apparentemente così diversi tra di loro ma con un comun denominatore … quello di aver acquisito la consapevolezza ed essere diventati dei personaggi famosi seppur in settori completamente differenti .
Per ricevere maggiori informazioni contattaci subito e saremo lieti di studiare insieme a te il percorso formativo più adatto alle tue esigenze.
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Di Novella Fabbri (del 19/05/2011 @ 17:18:17, in NOTIZIE DI CONSULENZA IN EVIDENZA, linkato 51045 volte)

 

In ogni angolo del mondo è possibile gustarsi una Coca-Cola…

La "Coca-Cola" fu inventata dal farmacista statunitense John Stith Pemberton l'8 maggio del 1886 ad Atlanta (Georgia), inizialmente come rimedio per il mal di testa. Nonostante la scoperta, Pemberton accumulò forti debiti e per appena 2.300 dollari, nel 1891, vendette formula e diritti della Coca-Cola ad Asa Candler, uomo d'affari che aveva intuito il potenziale della bevanda e compreso l'importanza della pubblicità. Nasce The Coca-Cola Company.

Nel 1916 nasce la tradizionale bottiglia "contour", realizzata con il vetro verde della Georgia. La bottiglia Contour Coca-Cola, universalmente riconosciuta come un esempio pionieristico di package che ha contribuito alla creazione di un brand di successo, ha ottenuto il marchio registrato dall'ufficio brevetti degli Stati Uniti, proteggendo e assicurando per il futuro, l'inimitabile riconoscibilità di quella che può considerarsi a tutti gli effetti un'icona senza tempo. A 92 anni dalla sua realizzazione, la bottiglia Contour è ancora un simbolo di innovazione, capace di distinguersi da qualsiasi altra bottiglia e di rendere immediatamente riconoscibile con un solo colpo d'occhio la bibita analcolica più conosciuta al mondo. Anche l'arte si è arresa al fascino della Contour Coca-Cola. Traendo ispirazione per le sue opere dalla vita quotidiana, Andy Warhol con il suo "Green Coca-Cola Bottles" confermava il ruolo rivestito dalla bottiglia Contour nella storia della cultura pop.

Nel 1919 i Candler vendono la” The Coca-Cola Company” per 25 milioni di dollari ad un gruppo finanziario capeggiato dal banchiere di Atlanta Ernest Woodruff. Nello stesso anno il marchio Coca-Cola è registrato in Italia.

Nel 1930 la Società Anonima Coca-Cola apre i suoi uffici a Genova, con funzione di promozione e coordinamento delle attività del gruppo. Nel 1931 il Babbo Natale dell'artista Haddon Sundblom appare per la prima volta in una pubblicità di Coca-Cola e diventa subito l'icona internazionale dell'azienda.

Nel 1971 In Italia viene girato lo spot televisivo "Hilltop" che segnerà la storia della Coca-Cola nel nostro paese. La canzone "Vorrei cantare insieme a te …", intonata dalla cima di una collina romana, avrà un grande successo di pubblico. Nel 1985 la Coca-Cola è la prima bevanda analcolica consumata nello spazio: due astronauti bevono la "lattina spaziale di Coca-Cola" a bordo della navicella Challenger.


Nel 1988 la Coca-Cola viene nominata "marchio più influente del mondo" dal Landor Imagepower Survey.  Il marchio è stato più volte indicato da numerose ricerche come il più conosciuto al mondo. Il celebre logo della Coca-Cola fu creato con scarsa attenzione nel
1886 dal contabile dell'azienda, Frank Mason Robinson, utilizzando come base il carattereSpencerian Script, che in quel tempo, negli Stati Uniti era fra i più comuni e utilizzati.

Che cosa c'è nella Coca-Cola? Solo alcune persone hanno avuto il permesso di partecipare alla preparazione della formula della Coca-Cola e, di queste, quasi tutte conoscono gli ingredienti solo numericamente; tanto di numero 4, tanto di numero 5 ecc. Non sanno cosa siano veramente queste sostanze, specialmente l'ingrediente più segreto, il 7X. L' originale, e ancora segreta, riposa nel fondo di una cassetta di sicurezza nella Trust Company di Georgia,  ad Atlanta.

Chi di noi non ha almeno una volta,  intonato questo motivetto ...

“Vorrei cantare insieme a voi ... in magica armonia … “

 
 

 

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L’Article Marketing è stato introdotto in Italia come tecnica di ottimizzazione all’inizio del 2006, grazie ad un concorso nazionale che ha impegnato i migliori SEO italiani. L’obiettivo era posizionarsi al meglio per circa sei mesi all’interno delle SERPdi Google per la keyword “fattori arcani”.

Il premio “simbolico” consisteva in un lenzuolo rosa shocking  con il brand di “Fattori Arcani FAQ”, il sito di riferimento della gara, decorato con nonsense verbali, giochi di parole e astrazioni lessicali incentrate sulle due parole chiave misteriose.
Il vincitore, Doopcircus di Web Design Genova, ha successivamente dichiarato di aver utilizzato in grande quantità lo strumento dell’article marketing, studiato sul mercato americano e introdotto a livello nazionale già tempo prima, dando vita ad una serie di siti di article directory e introducendo di fatto la nuova tecnica a livello nazionale.
L’Article Marketing, nonostante i criteri di indicizzazione ed i motori di ricerca è un metodo molto utilizzato dai SEO per ottenere link popularity di alto valore. Un’arma molto efficace per moltiplicare la visibilità di un sito sulle pagine di ricerca, ma anche una fonte inesauribile di materiale da poter riutilizzare in  maniera completamente gratuita.
I contenuti inseriti sui siti di Article Marketing differiscono dai classici comunicati stampa aziendali. Gli articoli non pubblicizzano direttamente l’azienda o il sito di riferimento, bensì sono approfondimenti riguardo tematiche specifiche inerenti alla macrocategoria del link in uscita. Un ottimo metodo per aumentare la reputazione di un prodotto o di un’aziendafornendo notizie ed argomentazioni interessanti.
In Italia numerosi sono i siti dedicati all’Article Marketing, noi della AB Manager lavoriamo con 300 di questi siti !!! La tecnica dell’Article Marketing è piuttosto accessibile e non necessita di particolari conoscenze di programmazione. Basta saper scrivere in modo corretto, avere molte informazioni riguardo un argomento specifico e molta pazienza nella registrazione e nella successiva attivazione. Non tutti i siti che offrono questo servizio pubblicano la notizia immediatamente. Molto di questi, direi la maggior parte, permettono l’invio dell’articolo che viene poi analizzato da una giuria di esperti che decide di approvarlo o meno e quindi di pubblicarlo.
L’Article Marketing sta pian piano prendendo piede in Italia, grazie al fatto che qualcuno comincia ad acquisire consapevolezza del fatto che il web può essere uno strumento molto potente di diffusione.
Molti nostri clienti, seppur con iniziali diffidenze, si sono fidati del nostro servizio di scrittura ed inserimento di article marketing ed ora, visti i risultati più che soddisfacenti ottenuti, sia da un punto di vista di andamento delle visite sul sito che dal numero dei contatti di ritorno, ci chiedono in continuazione di organizzare per loro campagne di Article Marketing.
Noi siamo sempre ben contenti di svolgere questo servizio. Se il cliente è soddisfatto, noi lo siamo di più. Per info e costi sul servizio, contattare n.fabbri@abmanager.it
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Egregio Ministro,

il decreto legge 78 del 2010 all’articolo 14 comma 3 inasprisce la sanzione del patto di

stabilità, in particolare dispone che l’ente che non ha rispettato il Patto di stabilità

interno subirà una riduzione dei trasferimenti in misura pari alla differenza tra il

risultato conseguito e l'obiettivo programmatico prefissato.

Molti Comuni hanno segnalato all’Associazione che non hanno potuto rispettare il Patto

di stabilità interno per l’anno 2010 perché hanno dovuto fronteggiare impegni presi con

le imprese e soprattutto dare risposta alle emergenze del territorio e della popolazione.

La riduzione delle risorse per gli Enti che hanno sforato il patto di stabilità può

comportare l’azzeramento dei trasferimenti anche per diversi anni, portando così il

Comune ad un inevitabile dissesto.

L’Associazione ha più volte denunciato l’insostenibilità e l’irragionevolezza di questa

specifica sanzione, anche alla luce del danno che può procurare all’ente. Lo sforamento

complessivo inoltre, come dimostrato negli anni, è ampliamente compensato dal

superamento dell’obiettivo assegnato al comparto. Si condivide l’opportunità

dell’esistenza di un sistema sanzionatorio, ma il meccanismo diventa inefficace se

provoca un danno finanziario maggiore di quello che dovrebbe recuperare.

A seguito della risposta del Sottosegretario Giorgetti all’interrogazione dell’Onorevole

Rubinato (5-04443) inerente il sistema sanzionatorio per il mancato rispetto del patto di

stabilità interno per il 2010, in cui si dichiara di condividere la preoccupazione che il

vigente quadro normativo potrebbe creare difficoltà per alcuni enti locali

nell’approvazione dei bilanci di previsione 2011, e si dà la disponibilità a rivedere la

disciplina sanzionatoria qualora non abbia necessità di copertura finanziaria, Le chiedo

di valutare la possibilità di estendere anche ai Comuni la norma inserita nel decreto

legge n. 225/2010 cd milleproroghe per il sistema sanzionatorio delle Regioni.

Il nuovo sistema sanzionatorio per il mancato rispetto del patto di stabilità interno della

Regione prevede che nell’anno successivo allo sforamento la regione non impegni spesa

corrente in misura superiore all’importo minimo annuale dell’ultimo triennio, non ricorra

all’indebitamento per gli investimenti, e non proceda ad assunzioni di personale a

qualsiasi titolo. L’ente deve fornire la certificazione del rispetto delle sanzioni sopra

enunciate e nel caso in cui non venga fornita la certificazione scatta il taglio dei

trasferimenti per un importo pari allo sforamento.

Le allego la nostra proposta di emendamento per modificare la disciplina delle sanzioni

del patto di stabilità al fine di uniformare il sistema sanzionatorio delle autonomie locali.

Certi della sua sensibilità alla questione posta e del suo intervento immediato, le porgo i

più cordiali saluti.

f.to Sergio Chiamparino

Proposta emendamento

Alla legge 13 dicembre 2010, n. 220, sono apportate le seguenti modificazioni:

All’articolo 1 è inserito il comma 119 è così sostituito:

“119. Dall’anno 2010 i Comuni che non hanno rispettato il patto di stabilità interno, si considerano

adempienti al patto di stabilità interno a tutti gli effetti se, nell’anno successivo, procedono ad

applicare le seguenti prescrizioni :

a) impegnare le spese correnti in misura non superiore all’importo annuale medio dei

corrispondenti impegni effettuati nell’ultimo triennio

b) non ricorrere all’indebitamento per gli investimenti;

c) non procedere ad assunzioni di personale a qualsiasi titolo, con qualsivoglia tipologia

contrattuale, ivi compresi i rapporti di collaborazione coordinata e continuativa e di

somministrazione, anche con riferimento ai processi di stabilizzazione in atto. E ` fatto altresì

divieto agli enti di stipulare contratti di servizio con soggetti privati che si configurino come

elusivi della presente disposizione.

A tal fine, il rappresentante legale e il responsabile del servizio finanziario certificano

trimestralmente il rispetto delle condizioni di cui alle lettere a), b), e c). La certificazione è

trasmessa entro i 10 giorni successivi a ciascun trimestre al Ministero dell’economia e delle finanze

- Dipartimento della Ragioneria generale dello Stato. In caso di mancata trasmissione della

certificazione i Comuni si considerano inadempienti a tutti gli effetti.

Lo stato di inadempienza e le sanzioni previste, ivi compresa quella di cui al comma 3, dell’art.14

del Decreto Legge 31 maggio 2010 n. 78, convertito con modificazioni dalla legge 30 luglio 2010, n. 122, scattano decorso il termine perentorio previsto per l’invio della certificazione.”

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Di Simone Carmignani (del 08/05/2011 @ 18:22:53, in Consulenza Pubblica Amministrazione, linkato 43186 volte)

La recente sentenza del Consiglio di stato, n. 552 del 26/01/2011 riapre la discussione

sulla possibilità per gli enti locali di gestire direttamente i servizi pubblici locali a

rilevanza economica. La sentenza giunge all'indomani della pronuncia della Corte

costituzionale n. 325 del 03/11/2010 che, seppur in via incidentale, aveva affermato il

contrario.

Adesso la partita viene nuovamente riaperta dal Consiglio di stato, il quale, con la

sentenza n. 552 del 26/01/2011, accogliendo il ricorso in appello del comune di San

Clemente, ha sostenuto che i giudici di primo grado avrebbero ignorato la fondamentale

distinzione tra «gestione diretta» e «affidamento diretto» dei servizi pubblici locali a

rilevanza economica. La prima (la gestione diretta), sempre praticabile dall'ente locale,

soprattutto quando si tratti di attività di modesto impegno finanziario, mentre il

secondo (l'affidamento diretto) consentito solo in caso di affidamento ai sensi del

comma 2 let. b) dell'art. 23-bis (affidamento diretto a società mista) e nel caso in cui

ricorrano le condizioni previste al successivo comma 3 (affidamento a società in

house).

Secondo il Consiglio di stato non esisterebbe alcuna norma che obbliga i comuni ad

affidare all'esterno i servizi come l'illuminazione pubblica, i centri assistenziali, le

case di accoglienza, le case di riposo, le case famiglia, l'assistenza domiciliare per

anziani e handicappati, gli asili nido, le mense scolastiche, il trasporto scolastico, le

biblioteche e gli impianti sportivi, cioè tutti quei servizi pubblici che la gran parte dei

comuni italiani preferisce gestire direttamente piuttosto che affidarli all'esterno in

regime di libera concorrenza. Il Cds arriva addirittura a definire come «inverosimile»

immaginare che un comune, soprattutto se di piccole dimensioni, non possa decidere in

piena autonomia se gestire direttamente o meno un servizio come quello

dell'illuminazione votiva cimiteriale, che addirittura, nel caso di specie, necessita solo

dell'impegno periodico di una persona e di una spesa annua di qualche migliaio di euro.

La pronuncia del giudice di primo grado, inoltre, pare non avere tenuto conto neanche

delle ripercussioni a carattere finanziario di un eventuale affidamento all'esterno del

servizio pubblico; infatti, oltre alle spese dirette di gestione vera e propria del

servizio, dovrebbero essere tenute in considerazione anche le spese indirette che

l'ente comunque sostiene per espletamento di una procedura a evidenza pubblica in

termini di costo del personale che viene impiegato nel procedimento.

Adeguata considerazione non è stata data dal Tar neppure al fatto che un

imprenditore privato ha normalmente l'obiettivo di ottenere una remunerazione dei

fattori produttivi impiegati nell'esercizio della propria impresa e che a parità di livello

qualitativo e quantitativo del servizio, i costi della gestione da parte di terzi

tenderanno a essere di norma più elevati rispetto ad una gestione diretta del comune; a

meno che la gestione del privato non porti a una più efficiente combinazione dei fattori

produttivi.

Alessandro Manetti

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Di Simone Carmignani (del 08/05/2011 @ 18:22:18, in Consulenza Pubblica Amministrazione, linkato 50685 volte)

Per gli enti locali sono fuori dal taglio alle spese per collaborazioni e consulenze gli

incarichi finanziati da Ue, stato e regioni. La deliberazione 7 febbraio 2011 n. 7 della

Corte dei conti, sezioni riunite, contiene indicazioni preziosissime per l'applicazione

dei tagli alle spese apportati dall'articolo 6, comma 7, del dl 78/2010, convertito in

legge 122 del 2010. La disposizione ha stabilito che a decorrere dal 2011 la spesa

annua per studi e incarichi di consulenza non possa essere superiore al 20% di quella

sostenuta nell'anno 2009. Un primo problema posto dalla disposizione riguarda il

criterio di computo delle spese, risultando incerto se prendere come parametro la

cassa o la competenza. Le sezioni riunite accolgono l'accezione di «spese sostenute»

fornita dalla circolare 40/2010 del ministero dell'economia, coincidente col concetto

di spesa impegnata. Dunque, il criterio da seguire è quello della competenza e non della

cassa.

L'aspetto più rilevante della pronuncia delle sezioni riunite, però, riguarda l'esclusione

dal computo del monte del 2009 delle spese per incarichi esterni, coperte da

finanziamenti aggiuntivi alle ordinarie risorse di bilancio, provenienti da trasferimenti

di altri soggetti, pubblici o privati. Dunque, non subiscono un taglio le spese

direttamente sorrette da un vincolo di destinazione di un trasferimento pubblico.

Pertanto, per esempio, gli enti locali che ricevano da un soggetto privato (per esempio,

una fondazione bancaria o uno sponsor) finanziamenti per realizzare progetti specifici

includenti la necessità di incarichi esterni, non restano vincolati al drastico taglio della

spesa.

Manlio Edoardo

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Di Simone Carmignani (del 08/05/2011 @ 18:21:00, in Consulenza Pubblica Amministrazione, linkato 44320 volte)

 

La Corte dei Conti, Sezioni Riunite, dopo pareri contrastanti in materia (delibera Corte Conti Lombardia n. 949/2010, deliberazione Corte Conti Toscana n. 170/2010), con la deliberazione n. 8 del 7/02/2011 ha espresso il seguente parere: "Il dipendente che intenda avvalersi del mezzo proprio, al fine di rendere più agevole il proprio spostamento, potrà comunque conseguire l’autorizzazione da parte dell’amministrazione, con il limitato effetto di ottenere la copertura assicurativa dovuta in base alle vigenti disposizioni. Le disposizioni interne delle singole amministrazioni potranno prevedere, in caso di autorizzazione all’uso del mezzo proprio, un indennizzo corrispondente alla somma che il dipendente avrebbe speso ove fosse ricorso ai trasporti pubblici, ove ciò determini un più efficace espletamento dell’attività, garantendo, ad esempio, un più rapido rientro in servizio, risparmi nel pernottamento, l’espletamento di un numero maggiore di servizi."

è autorizzabile l’utilizzo del mezzo proprio da parte dei dipendenti per esigenze di servizio e, nel caso, il rimborso non potrà essere superiore al costo del mezzo pubblico che lo stesso dipendente avrebbe preso in alternativa.

 Richiamando le due soluzioni esposte nella nostra circolare del 4 novembre 2010, si evidenzia che la Corte Conti Sezioni Riunite si colloca in una via di mezzo rispetto ad entrambe:

1. da un lato, concorda in parte con la Ragioneria Generale dello Stato (vedi Circolare n. 36 del 22/10/2010, peraltro condivisa dalla Corte dei Conti della Toscana con delibera n. 170/2010), per quanto riguarda il primo periodo del parere sopra richiamato: “Il dipendente che intenda avvalersi del mezzo proprio, al fine di rendere più agevole il proprio spostamento, potrà comunque conseguire l’autorizzazione da parte dell’amministrazione, con il limitato effetto di ottenere la copertura assicurativa dovuta in base alle vigenti disposizioni ….” (vedi Soluzione n. 1 della nostra circolare);

2. dall’altro lato riconosce, come esplicitato dalla Corte dei Conti della Lombardia con delibera n. 949/2010, la possibilità che disposizioni interne delle singole amministrazioni prevedano, in caso di autorizzazione all’uso del mezzo proprio, un rimborso spese (vedi Soluzione n. 2 della nostra circolare); la differenza sta però nel fatto che tale rimborso non può essere pari alle spese effettivamente sostenute, ma dovrà essere limitato alla somma che il dipendente avrebbe speso ove fosse ricorso ai trasporti pubblici.

La Corte dei Conti, Sezioni Riunite, ritiene che la scelta “economicamente più conveniente” debba essere effettuata solo rispetto al costo del mezzo pubblico, senza considerare il costo indiretto pari al tempo impiegato dal dipendente per lo spostamento; la stessa Corte prevede che tale indennizzo possa essere previsto: “….ove ciò determini un più efficace espletamento dell’attività, garantendo, ad esempio, un più rapido rientro in servizio, risparmi nel pernottamento, l’espletamento di un numero maggiore di servizi…”.

Da un punto di vista pratico di svolgimento del servizio, si deve osservare che esistono luoghi non serviti da mezzi pubblici oppure dove l’utilizzo del mezzo pubblico non risulta agevole per l’espletamento del servizio se si considera il tempo impiegato dal dipendente per il trasferimento. Paradossalmente, in questi casi per il Comune risulta “economicamente più conveniente” l’utilizzo del mezzo proprio da parte del dipendente, il quale si trova però a pagare di tasca sua la differenza tra le spese effettivamente sostenute e l’ipotetico costo del mezzo pubblico (si pensi alle spese vive connesse al viaggio, es: pedaggi autostradali, parcheggi, ecc.).

Partendo dal presupposto che non si può obbligare il dipendente all’utilizzo del proprio mezzo, limitare il rimborso al solo costo del mezzo pubblico potrebbe portare due conseguenze:

- un blocco dell’attività nei Comuni non serviti da mezzi pubblici nonché in quelli in cui i tempi di trasferta utilizzando i mezzi pubblici divengono improponibili;

- un incremento delle ore retribuite ma non lavorate dai dipendenti in quanto utilizzate per i soli spostamenti.

dove si riesce a dimostrare che l’utilizzo del mezzo pubblico è impossibile o comunque economicamente improponibile in relazione alla tempistica, deve ritenersi ancora possibile rimborsare al dipendente l’utilizzo del mezzo proprio, in quanto ciò, sebbene contrario all’interpretazione della norma, non costituirebbe un’ipotesi di danno erariale, essendo in tal caso dimostrato lo stato di necessità e/o l’utilità per l’ente;

Stesso discorso ove di dimostri che l’utilizzo del mezzo pubblico determinerebbe costi superiori rispetto a quelli sostenuti utilizzando il mezzo proprio (esempio: gli assistenti sociali devono effettuare visite a domicilio nel territorio del Comune, ma, come avviene nella maggior parte dei Comuni, non vi sono mezzi pubblici per spostamenti interni, se non i taxi, ad un costo decisamente superiore rispetto all’utilizzo del mezzo proprio);

Negli altri casi, non sarà possibile rimborsare al dipendente importi superiori a quelli che si sarebbero sostenuti utilizzando i mezzi pubblici.

E’ opportuno adottare disposizioni interne che prevedano limitazioni all’utilizzo del mezzo proprio da parte di dipendenti, come ad esempio:

- per gli spostamenti all’interno del territorio comunale, deve essere utilizzato in via prioritaria il mezzo di proprietà del Comune in dotazione al servizio e, solamente nel caso in cui non ci fosse alcun mezzo disponibile, può essere autorizzato dal Responsabile l’utilizzo del mezzo pubblico oppure l’utilizzo del mezzo proprio da parte del dipendente qualora il mezzo pubblico non sia presente;

- qualora per esigenze di servizio il dipendente debba recarsi fuori dal territorio del Comune, deve essere utilizzato in via prioritaria il mezzo di proprietà del Comune in dotazione al servizio e, solamente nel caso in cui non ci fosse alcun mezzo disponibile, può essere autorizzato dal Responsabile l’utilizzo del mezzo pubblico oppure del proprio mezzo del dipendente qualora non vi siamo mezzi pubblici oppure qualora i tempi di percorrenza siano incompatibili con l’utilizzo del mezzo pubblico.

Per quanto riguarda le spese del Segretario Comunale la Corte dei Conti, Sezioni Riunite, con delibera n. 9 del 7 febbraio 2011 ha ritenuto che l’art. 45 del CCNL del 16/05/2001 per i Segretari Comunali e Provinciali non sia stato reso inefficace dall’entrata in vigore dell’art. 6, comma 12, della legge n. 122/2010, stante la diversità della fattispecie.

Il rimborso previsto dall’art. 45, comma 2, del CCNL intende sollevare il segretario comunale o provinciale dalle spese sostenute per gli spostamenti fra le varie sedi istituzionali ove il medesimo è chiamato ad espletare le funzioni; l’art. 45, comma 3, ripartendo la spesa per suddetti trasferimenti tra “i diversi enti interessati secondo le modalità stabilite nella convenzione”, dimostra come tale onere assuma carattere negoziale e non possa ricondursi all’interno del trattamento di missione tout court.

Deve pertanto concludersi che le limitazioni al trattamento di missione introdotte dall’art. 6 della Legge n. 122/2010 non si applicano al rimborso delle spese sostenute dal segretario titolare di sede di segreteria convenzionata per gli spostamenti tra le varie sedi di lavoro.

www.entionline.it/

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Di Simone Carmignani (del 08/05/2011 @ 18:20:19, in Consulenza Pubblica Amministrazione, linkato 35308 volte)

MISURARE: SIGNIFICA LA DETERMINAZIONE DELLA MISURA, CIOE’ IL RAPPORTO TRA UNA GRANDEZZA ED UN’ALTRA OMOGENEA, SCELTA CONVENZIONALMENTE COME UNITA’, ED E’ RIFERITA AD ELEMENTI CERTI E OGGETTIVI

VALUTARE: SIGNIFICA ASSEGNARE UN VALORE A QUALCOSA, VALE A DIRE CHE SI BASA SU MISURAZIONI CHE CONTENGONO ELEMENTI SOGGETTIVI DI GIUDIZIO E APPREZZAMENTO

QUINDI MISURARE LA PERFORMANCE VUOLE DIRE:

• Fissare gli obiettivi

• Stabilire delle grandezze, cioè degli indicatori che siano specchio fedeli degli stessi

• Rilevare sistematicamente il valore degli indicatori

E VALUTARE LA PERFORMANCE VUOLE DIRE:

• Che il contributo abbia inciso sul livello di raggiungimento delle finalità dell’organizzazione.

Uno step fondamentale e irrinunciabile sia per la Misurazione quanto per la Valutazione è costituito dalla DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI E LA DISTINZIONE TRA QUELLI STRATEGICI E QUELLI OPERATIVI:

Gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l’effetto finale che ci si propone di produrre in termini di modifica del “bisogno sociale”, nonché l’impostazione generale della specifica attività che si ritiene possa essere messa in atto per conseguirlo.

Sono definiti in coerenza con le priorità politiche individuate e afferiscono ad una delle quattro aree strategiche entro cui si svolge l’azione dell’Amministrazione.

Gli obiettivi strategici hanno in linea generale durata triennale, in coerenza con la programmazione finanziaria contenuta nella legge di bilancio.

Gli obiettivi strategici, ai sensi dell’art. 5 del Decreto Legislativo n. 150/2009, devono essere:

• rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione;

• specifici e misurabili in termini concreti e chiari;

• tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi;

• riferibili ad un arco temporale determinato;

• commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;

• confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;

• correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.

Il conseguimento dell’obiettivo strategico ha come premessa necessaria, ma non sempre sufficiente, l’efficace realizzazione delle attività programmate o, in altri termini, il conseguimento degli obiettivi operativi.

Gli obiettivi operativi costituiscono gli obiettivi di azione amministrativa relativi al ciclo annuale di bilancio ed alle risorse assegnate ai centri di responsabilità amministrativa.

Gli obiettivi operativi rappresentano specificazioni degli obiettivi strategici e sono dunque funzionali al loro raggiungimento.

Generalmente, per ogni obiettivo strategico triennale sono individuati tre obiettivi operativi, uno per ciascuna annualità, che definiscono gli interventi programmati dall’Amministrazione nel triennio.

Ogni obiettivo operativo viene successivamente declinato dai responsabili dei centri di responsabilità amministrativa in programmi operativi, che rappresentano lo strumento per raggiungere gli obiettivi operativi .

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Presentazione

Con delibera n. 112/2010 del 28 ottobre 2010, la Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche ha approvato la “Struttura e modalità di redazione del Piano della performance” (articolo 10, comma 1, lettera a), del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150)”, contenente istruzioni operative per la predisposizione del documento programmatico che dà avvio al ciclo di gestione della performance.

La delibera trova immediata applicazione per i ministeri, le aziende ed amministrazioni dello Stato ad ordinamento autonomo, gli enti pubblici non economici nazionali e le agenzie fiscali (con esclusione dell’Agenzia del Demanio) e contiene le linee guida per regioni, enti locali ed amministrazioni del Servizio sanitario nazionale, nelle more dell’adeguamento degli ordinamenti degli enti territoriali ai principi contenuti nel decreto legislativo n. 150 del 2009.

Finalità, Contenuti e Principi generali

• Finalità

Il Piano è lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della performance (articolo 4 del decreto). È un documento programmatico triennale in cui, in coerenza con le risorse assegnate, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori ed i target su cui si baserà poi la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance.

Il Piano è redatto con lo scopo di assicurare:

• la qualità della rappresentazione della performance dal momento che in esso è esplicitato il processo e la modalità con cui si è arrivati a formulare gli obiettivi dell’amministrazione, nonché l’articolazione complessiva degli stessi. Questo consente la verifica interna ed esterna del livello di coerenza con i requisiti metodologici che, secondo il decreto, devono caratterizzare gli obiettivi.

• la comprensibilità della rappresentazione della performance. Nel Piano viene esplicitato il “legame” che sussiste tra i bisogni della collettività, la missione istituzionale, le priorità politiche, le strategie, gli obiettivi e gli indicatori dell’amministrazione, facendo in modo che tale documento sia redatto in maniera da consentire una facile lettura e comprensione dei suoi contenuti.

• l’attendibilità della rappresentazione della performance che è attendibile solo se è verificabile ex post la correttezza metodologica del processo di pianificazione (principi, fasi, tempi, soggetti) e delle sue risultanze (obiettivi, indicatori, target).

• Contenuti

All’interno del Piano vanno riportati:

- gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi;

- gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione;

- gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori.


In particolare occorre che nel Piano siano presenti i seguenti ulteriori contenuti:


a) la descrizione della “identità” dell’amministrazione e, cioè, di quegli elementi che consentono di identificare “chi è” (mandato istituzionale e missione) e “che cosa fa” l’amministrazione (declinazione della missione e del mandato in aree strategiche, obiettivi strategici ed operativi).

b) l’evidenza delle risultanze dell’analisi del contesto interno ed esterno all’amministrazione. Ad esempio: attraverso l’analisi del contesto esterno si ricavano informazioni importanti sull’evoluzione dei bisogni della collettività e, in generale, sulle attese degli stakeholder, elementi essenziali per la qualità della rappresentazione della performance.


c) l’evidenza del processo seguito per la realizzazione del Piano e delle azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance.

• Principi generali

Nella stesura del Piano devono essere rispettati i seguenti principi generali:

• n.1: Trasparenza

L’amministrazione ha l’obbligo di comunicare il processo e i contenuti del Piano in coerenza con la disciplina del decreto e gli indirizzi della Commissione.

• n. 2: Immediata intelligibilità

Il Piano deve essere di dimensioni contenute e facilmente comprensibile anche agli stakeholder esterni (utenti, fornitori, cittadinanza, associazioni di categoria, ecc.).

• n. 3: Veridicità e verificabilità

I contenuti del Piano devono corrispondere alla realtà e per ogni indicatore deve essere indicata la fonte di provenienza dei dati. I dati che alimentano gli indicatori devono essere tracciabili.

• n. 4: Partecipazione

È opportuno che il Piano sia definito attraverso una partecipazione attiva del personale dirigente che, a sua volta, deve favorire il coinvolgimento del personale afferente alla propria struttura organizzativa.

• n. 5: Coerenza interna ed esterna

I contenuti del Piano devono essere coerenti con il contesto di riferimento (coerenza esterna) e con gli strumenti e le risorse (umane, strumentali, finanziarie) disponibili (coerenza interna, economiche ed umane disponibili.

• n. 6: Orizzonte pluriennale

L’arco temporale di riferimento del Piano è il triennio, con scomposizione in obiettivi annuali, secondo una logica di scorrimento. La struttura del documento deve permettere il confronto negli anni dello stesso con la Relazione sulla performance.

Nella definizione del Piano occorre, inoltre, tenere conto di due elementi:

• il collegamento ed integrazione con il processo ed i documenti di programmazione economico-finanziaria e di bilanci.

• la gradualità nell’adeguamento ai principi e il miglioramento continuo

Struttura, contenuti e modalità di definizione del piano

La struttura determina l’impostazione, ossia la forma del Piano, e il contenuto definisce che cosa si scrive in ogni sezione del Piano.

Il processo di definizione del Piano segue cinque fasi logiche:

a) definizione dell’identità dell’organizzazione;

b) analisi del contesto esterno ed interno;

c) definizione degli obiettivi strategici e delle strategie;

d) definizione degli obiettivi operative dei piani operativi;

e) comunicazione del Piano all’interno e all’esterno.

Il completamento delle cinque fasi logiche consente la redazione e l’adozione del Piano.

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